Morgenrot Advisory代表・信濃伸明氏に聞く｜プライドの置き所を”I”から”We”へ。元Google管理職が説くコーチング

Morgenrot Advisoryは、Google・Uber Eatsで組織を率いた信濃伸明氏が2025年に立ち上げた、リーダーシップコーチングの事業です。
信濃氏自身、Googleで最年少マネージャーとなった後、リーダーシップの転換期に大きく苦戦しました。
その経験から生まれたのが「プライドの置き所を”I”から”We”へ変える」という考え方です。
本記事では、管理職育成と組織づくりのヒントを伺いました。

管理職の「罰ゲーム化」に向き合うリーダーシップコーチング

Morgenrot Advisoryの主軸は、管理職やリーダーに伴走するエグゼクティブコーチングです。
リーダーに求められる役割が大きく変わる中、その変化に適応できずに苦しむ管理職を支援しています。

のぞクマくん

まずは、Morgenrot Advisoryがどんな事業をされているのか教えてください。

信濃さん

基本的には、エグゼクティブコーチングと呼ばれるコーチングサービスを提供しています。その中でも1つ大きい柱にしようとしているのが、リーダーシップコーチングです。今管理職の人たちは、いわゆる管理職の罰ゲーム化みたいな形ですごく苦しんでいる状況かなと思っています。同時にこの10年ぐらいで管理職に求められるもの、リーダーシップに求められるものって、結構大きく変わっていると思うんですよね。昔の強いリーダーで「俺について来い」という形から、よりメンバーをサポートしていくリーダーに変わっていると思っていて。この曲がり角をうまく曲がれずに苦しんでいるリーダーの人たちが、非常に多いのかなと思っています。

のぞクマくん

「管理職の罰ゲーム化」、まさに今の空気を表す言葉ですね。

事業は、個人向けのコーチングと、法人向けの研修・講演の2本柱で構成されています。

対象は、スタートアップを中心とした若い経営者・リーダーと、企業規模を問わずリーダーシップの転換に悩む管理職です。
個人での利用について、信濃氏は「壁打ち」の相手としての役割が大きいと話します。

信濃さん

会社の上司には相談しにくいこともありますし、壁打ちの相手が欲しいという方が多いですね。対話をしていくことで、自分の中で頭の整理ができたりするんです。

Googleでの苦戦が原点。コンサルから実業へ歩んだキャリア

Morgenrot Advisoryの原点は、信濃氏自身がGoogleでリーダーシップの転換に苦戦した経験にあります。
苦しみながら学んだことを、今の管理職に共有したい。
それが創業の大きな理由です。

のぞクマくん

この事業を始めようと思ったきっかけを、これまでのキャリアとあわせて教えてください。

信濃さん

僕は今46歳なんですけれども、人生もキャリアも、いわゆる後半戦に入ってきているかなと思っています。振り返るとすごく恵まれたキャリアで、これは僕自身が頑張ったからだけではなく、非常に運が良かったと思っています。

信濃氏は新卒で投資銀行に入り、その後ドイツ系の外資系コンサルティングファーム、Roland Bergerへ移りました。2012年にはGoogleに転じ、管理職を務めています。
在籍中には、Googleが社内のチームを調査した「プロジェクト・アリストテレス」が話題になりました。
高いパフォーマンスを出すチームには心理的安全性（チーム内で安心して発言・挑戦できる状態）が大事だとする研究です。

信濃さん

僕はコンサルティングファームからGoogleに行ったので、昔ながらの強いトップで、ロジカルなタイプだったんです。でも、プロジェクト・アリストテレスを機に、サーバントリーダーシップのような形にスタイルが変わっていく。その曲がり角で、僕自身はすごく苦戦をしました。

のぞクマくん

信濃さんご自身も、曲がり角でつまずいた側だったんですね。

信濃さん

コーチングの説明を受けた時は「なんだそれ」って思ったし、レポートを読んでも「へえ」ぐらいにしか思わなかったんです。苦戦した中で、どうしていったらいいかを苦しみながらも学んできた。その部分を、今の管理職の皆さんに少しでも共有できるといいなと思ったのが1点ですね。

Uber Eatsで学んだ「組織そのものが競争力になる」

2021年、信濃氏はUber Eatsの営業部門で日本代表に就きます。
コロナ禍で市場が急拡大し、新規参入や撤退が相次ぐ「メガコンペティション」の真っただ中でした。

信濃さん

当時は、すごく強いチームが作れたと思っています。僕だけではなく、日本の代表を含めた各チームがうまくクロスファンクショナルにコラボレーションできた。強いチームを作れたからこそ、その競争を勝ち抜いて成長できたんだと思うんですよね。

この経験から、組織の強さそのものが競争力になることを学んだと信濃氏は振り返ります。

「日本が大好き」だから、キャリアの第3フェーズへ

信濃氏はキャリアの前半を「経営や戦略を学ぶフェーズ」、後半を「実業でビジネスを伸ばすフェーズ」と位置づけています。
今回の立ち上げを「第3フェーズ」と表現します。
根底にあるのは、日本への強い思いです。

信濃さん

僕が大学生の頃は、ソニーが本当に世界でもトップ・オブ・トップのテクノロジーカンパニーとして、世界を変えていくフェーズにあったんですよ。再び世界のリーディングカンパニーに日本の会社がなることに対して、少しでも貢献できたらいいなと思っています。

プライドを捨てるのではなく「置き所」を変える

信濃氏は、優秀なプレイヤーが管理職としてつまずく最大の理由を「リーダーのプライド」だと考えています。
必要なのはプライドを捨てることではなく、誇りを持つ対象を「自分」から「チーム」へずらすことです。

のぞクマくん

若い会社だと、プレイヤーとして優秀だった人がそのまま上司になることも多いですよね。

信濃さん

プレイヤーからマネージャーへの転換って、割と距離があると思っていて。優秀なプレイヤーほど「俺はこうやってきたからうまくいった」という意識が強いので、俺流のマネジメントになると思うんです。でも、その人がやってきたことが今後5年間の正解になるわけではないのが、今の世の中だと思うんですよね。AIなどの新しいテクノロジーも出てきて、社会の変化のスピードはものすごく上がっています。もう少し言うと、自分の限界がチームの限界にならないように、メンバーを生かして組織として成果を出す。そういうリーダーシップへの転換が必要だと思います。僕がGoogleで初めてマネージャーになった時は、当時最年少マネージャーとか言われました。自分が言っている通りにやればいいって僕自身も思っていたので、その意識は痛いほど分かりますね。自分がこうやった、自分の思った通りにいった、ということを誇るのではないんです。自分のチームがこんなことを考えて、こんなことをやったら、こういう成果が出た。英語で言うと”I”から”We”に、プライドの持ち方を変えていくことが大事じゃないかなと思います。

ワークショップと1on1で「腹落ち」まで伴走する

研修は講義形式ではなく、参加者同士で考えるワークショップ形式を取っています。
その後は1on1のコーチングで、現場での実践まで継続して支援する設計です。

信濃さん

スタイルとしてはコーチングなので、みんなで考えてほしいし、自分で気づいてほしいんです。リーダーシップの形は画一的な1つじゃなくてもいいと思っているので、それぞれの人が目指すリーダーシップを確立できることが大事かなと思います。

実務家の目線で「事業が伸びるリーダーシップ」に落とし込む

Morgenrot Advisoryの強みは、事業と数字に責任を持ってきた実務家の目線でリーダーシップを扱えることです。
理論の理解で終わらせず、事業の成果につなげることを重視しています。

のぞクマくん

似たサービスもある中で、Morgenrot Advisoryならではの強みはどこにありますか？

信濃さん

うちの場合は、実務経験や共感できる経験を持っていることが非常に大事だと考えています。難しいのは、事業や数字の責任、目標を持ってビジネスをやっていく中で、リーダーシップをうまく作っていけるかというところだと思うんですよね。本屋さんに行けば、心理的安全性やコーチングとはこういうものですよ、という本はいっぱいあると思うんです。それを使うことで事業がどう伸びるのか、どう成果につながるのかに落とし込めるかどうかが大事だと思います。

のぞクマくん

知識はあっても、現場でどう使うかで止まってしまう。多くの経営者が共感するポイントですね。

大切にしている「Uncomfortably Exciting」

仕事をするうえで信濃氏が大切にしているのは、「仕事は面白くなければならない」という価値観です。
その背景には、Google時代に出会った言葉があります。

信濃さん

僕がGoogleに在籍していたとき、ラリー・ペイジがよく言っていたのが「Uncomfortably Exciting」という言葉です。あまり心地良くはないけれど、エキサイティングな状態が一番、人や企業を成長させるんです。コンフォータブルになりすぎてしまうと、人はその場に留まり続けてしまって、成長していかないんですよね。

立ち上げから半年で見えた課題

一方で、立ち上げから半年で課題も見えてきました。
日本ではコーチングがまだ十分に普及していないことです。
法人では従来型の研修には予算がついていても、コーチングを長期的に運用する体制が整っていないケースが多いといいます。

信濃さん

日本ではコーチングが必ずしも普及していないので、「なんでもっと指示を出してくれないんですか？」というニーズのギャップがあるんです。そこの同期を取っていくのは、1つ大きいチャレンジかなと思います。

規模より共感。「まずはやってみる」挑戦に伴走する

信濃氏が描く組織の未来像は、規模の拡大や上場ではありません。思想に共感する仲間と、少しずつ歩む組織です。

信濃さん

とにかく規模を大きくしましょうとか、上場しましょうという会社ではないと思っています。今日お話しさせていただいたような、貢献したいという思想に共感してくれる仲間を少しずつ集めていければと思っています。

のぞクマくん

今後、人を雇うことは考えていますか？

信濃さん

少し長い目線になると思います。どちらかというと人を雇うというよりは、一緒にやりたいと思える人がいたら、という感じですね。

のぞクマくん

雇用というより、パートナーという考え方なんですね。

のぞクマくん

最後に、コーチングの導入に迷っている企業や、経営者の方々へメッセージをお願いします。

信濃さん

AIによって変化が高速化する社会をうまく生き残っていくには、常に新しいことにチャレンジする姿勢が大事だと思っています。とりあえずやってみる。うまくいくこと、いかないことがあると思うので、そこから学んで次に生かせばいいんです。コーチング自体が、まずはやってみるという人たちに伴走するソリューションだと思っています。何か新しいチャレンジをしたいと思った時は、ご一緒できると嬉しいです。

モヤモヤした時に「まずは話してみよう」と思える入り口でありたいと信濃氏は語ります。
45分のオンライン無料相談も受け付けています。

編集部まとめ

今回の取材で印象的だったのは、信濃氏が自身の苦戦を隠さずに語ってくれたことです。
Googleで最年少マネージャーとなった人でさえ、リーダーシップの転換には苦しんだ。
その事実が、今まさに悩む管理職への何よりの励ましになると感じました。

1. Morgenrot Advisoryは、管理職のリーダーシップ転換を支援するコーチング事業を展開している。
2. 信濃伸明氏は、優秀なプレイヤーが管理職としてつまずく最大の理由を「リーダーのプライド」だと考えている。
3. 信濃伸明氏は、プライドの置き所を”I”から”We”へ変えることが重要だと考えている。
4. Morgenrot Advisoryは、ワークショップ型研修と1〜2年の1on1コーチングを組み合わせて伴走している。
5. Morgenrot Advisoryは、規模の拡大より、思想に共感する仲間と歩むことを重視している。

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